Comment se préparer personnellement à la reprise ?


Le processus de reprise d’entreprise met l’entrepreneur, s’il s’agit de la première acquisition, dans une situation de contrôle, d’audit, de vérification de ce qui lui est raconté et expliqué. Il participe à des audits, vérifie sur place l’existant et se protège sur ce qui n’aurait peut-être pas été anticipé ou décelé. Dans le même temps, il doit convaincre qu’il est la personne de la situation ! Face à son banquier, au cédant, aux salariés de la cible, il doit expliquer que lui ou elle seul(e) a capacité à reprendre cette société et à mener à bien ce projet et cette dynamique nouvelle. Il doit donc se préparer lui-même à affronter cette période. Cela peut paraître étonnant, mais il doit respecter plusieurs critères. Il y a des barrières à l’entrée dans l’univers de la reprise d’entreprise !

I. L'environnement familial

Des changements significatifs sont apportés à la vie professionnelle du repreneur, dans la période précédant la reprise d'entreprise, mais également dans la période post-reprise.

  • Période de sélection de la cible :

La sélection de la cible, pour beaucoup, se situe pendant une période de chômage ou de fin de contrat de travail. L’organisation humaine et familiale est souvent différente d’un temps plus classique où le repreneur part travailler le matin et revient le soir. C’est un lieu commun que de mentionner cette modification dans les tâches quotidiennes et familiales, mais il est important de les noter et de s’y préparer. En effet, un temps de recherche de cible peut parfois être long, et est très souvent parsemé de moments de découragement. Un travail d’analyse sur plusieurs cibles potentielles peut se révéler infructueux et, à la fin de la semaine, le futur repreneur n’est pas plus avancé que le lundi matin !

La recherche d’une cible fait forcément naître, à un ou plusieurs moments, des questions sur l’utilité de la démarche. Le regard de l’environnement proche doit aider à la fois à poser des limites, à encourager et à soutenir. La définition de limites se fait précisément avec l’entourage, sous forme d’un « contrat », dont la famille ou le conjoint sont les garants.

Par exemple, si un couple s’est fixé une période de 10 mois pour trouver la cible pour reprendre une entreprise correspondant aux critères, un des rôles du conjoint du repreneur sera de l’aider à durer, tout en rappelant la limite de ces 10 mois, une fois l’échéance en voie d’être atteinte. L’adhésion de la famille, et particulièrement du conjoint, est indispensable pour vivre le plus sereinement possible cette étape. Il ne s’agit pas uniquement d’une présence pour remonter le moral, mais d’une capacité à challenger au quotidien le projet de son conjoint, tout en lui permettant de prendre le recul nécessaire.

Cette prise de distance s’exprimera notamment lorsqu’il s’agira de poser un choix sur une cible qui ne présentera pas tous les critères idéaux de la cible parfaite ! Soit la zone géographique n’est pas celle choisie par la famille pour la reprise d'entreprise familiale, soit les conditions de reprise sont moins intéressantes que dans les critères fixés, soit le coût est plus engageant et le conjoint ou la famille a forcément un rôle crucial !

De plus, une fois la cible sélectionnée, le repreneur doit convaincre qu’il est le « bon », que le cédant a tout intérêt à lui vendre l’entreprise et que le banquier a également tout intérêt à lui prêter de l’argent pour réaliser son projet. Le candidat à la reprise se retrouve dans une situation où il doit convaincre, où il dépend d’autres et où l’irrationnel peut parfois laisser la place à un raisonnement cartésien (quand le cédant, à quelques jours de l’opération définitive, décide de ne plus vendre par exemple…).

Cette situation de devoir se vendre est plus ou moins bien vécue par les repreneurs, notamment quand ils sont issus de postes à responsabilités au sein de grands groupes. C’est l’impression étrange de repasser un examen à 45 ans ou de devoir démontrer sa valeur ! Il s’agit à la fois d’humilité et de réalisme face à une situation nouvelle. La famille (et plus spécifiquement le conjoint du repreneur) est confrontée à une autre organisation, à d’autres objectifs et contraintes. Un projet de reprise d’entreprise se bâtit en couple ou en famille, mais assurément pas tout seul !

  • Après l’acquisition

La vie professionnelle d’un chef d’entreprise qui vient de reprendre une société est bien évidemment très chargée. Un créateur d’entreprise voit son activité le mobiliser de plus en plus et il est très fréquent que cette montée en puissance soit soudaine. Dès le jour de la réalisation définitive de l’opération de reprise, le nouveau dirigeant récupère non seulement un travail à temps plein (et même presque systématiquement plus qu’à temps plein !) mais avec des contraintes et du stress complémentaires, eu égard à sa vie d’avant.

Les premières semaines sont essentielles pour poser le projet et commencer à faire adhérer les salariés. La trésorerie de l’entreprise doit être suffisante et les clients présents pour assurer le remboursement de l’emprunt ! Ce stress nouveau a mécaniquement des répercussions sur l’entourage proche et la famille.

De plus, en fonction du temps de sélection de la cible, de la durée des négociations et des audits, de la conclusion du financement, le repreneur a peut-être « rongé son frein » pendant plusieurs semaines, attendant avec une impatience croissante de pouvoir être officiellement au cœur de la cible ! Dès le jour de la réalisation définitive de l’opération, le repreneur risque de se consacrer, peut-être de manière excessive, à son nouveau métier.

Pendant cette période également, l’entourage familial ou amical proche a pour rôle de permettre de prendre du recul, même s’il est évident que l’entrepreneur ne pourra échapper à une activité professionnelle nouvelle très chronophage !

II. Financement et apport personnel

Une autre barrière à l’entrée pour reprendre une entreprise est financière. Il est illusoire de penser qu’acquérir une société, un potentiel de développement et une capacité à créer de la valeur puisse se faire sans un minimum d’apport personnel.

  • L’apport personnel est nécessaire pour le banquier !

Demander à un financeur d’avancer 100 % des sommes nécessaires pour l’acquisition d’un élément du patrimoine du repreneur est mal accueilli et il est très rare qu’une banque accepte un tel montage pour une première acquisition. Même en cherchant une organisation financière dont l’investissement de l’acquéreur soit porté majoritairement sur les garanties, il est peu probable de trouver un financeur qui prenne à sa charge 100 % du prix d’achat, frais compris. Le banquier veut s’assurer que le repreneur s’investit également dans le projet, en considérant que s’il a mis en jeu une partie de son épargne, il serait d’autant plus enclin à tout faire pour que le projet soit couronné de succès et donc que la trésorerie dégagée permette sereinement de rembourser l’emprunt.

Pour le banquier également… Le financeur ne peut pas croire en l’avenir d’une entreprise, intervenant sur un marché porteur et générant des marges confortables, s’il ne croit pas en la capacité de son dirigeant (et nouveau propriétaire) à gérer la reprise et la gestion quotidienne. Or, investir financièrement dans son projet, c’est d’une part montrer sa connaissance du monde financier et, d’autre part, considérer que les relations avec le banquier sont celles d’un partenariat, et non uniquement le fruit d’une répartition des rôles où l’un des intervenants prend 100 % de risques et pas l’autre. La posture de repreneur et de dirigeant passe également par un investissement financier.

  • L’apport personnel est nécessaire pour le repreneur

Le sentiment d’appartenance à une société, quand on la dirige et qu’on la détient, est aussi donné pour une part par l’investissement financier réalisé et mis en jeu par l’entrepreneur. C’est de l’ordre de la responsabilité du dirigeant qui devient donc investisseur dans son entreprise. Il sera sûrement plus investi et enclin à dynamiser, trouver des solutions face aux difficultés, en ayant investi financièrement dans sa structure.

Par ailleurs, la question de l’apport personnel est double :

– Il s’agit, tout d’abord, de disposer d’une somme d’argent pour compléter le financement bancaire : cet investissement est donc immédiat et débloqué au moment de l’acquisition des actions.

– Le repreneur doit aussi conserver de l’épargne personnelle disponible et ne pas tout investir dans l’entreprise qu’il acquiert, pour deux raisons principales :

  • Si le projet périclite et que la société acquise est placée en liquidation judiciaire, il est important pour la famille, de conserver de la trésorerie pour assurer la période de transition entre cet épisode douloureux et un nouveau projet entrepreneurial ou la conclusion d’un contrat de travail.

  • Le banquier ne joue jamais le rôle du « pompier de service ». Ainsi, en cours de vie de l’entreprise, pour une raison exceptionnelle, le niveau de trésorerie est tel que pour assurer les charges courantes, il est nécessaire, pendant un temps donné, d’apporter de l’argent en complément de ses ressources propres. Il est rare que le banquier intervienne quand il faut payer les charges sociales d’Urssaf et de retraite, alors que deux clients importants ont décalé leur virement pour une raison indépendante de l’organisation de la société.

À cette occasion, et de manière temporaire, le dirigeant pourrait investir (en compte courant d’associé) et se rembourser une fois le moment délicat passé. Seuls l’associé et/ou le propriétaire peuvent intervenir dans de telles situations… s’ils ont encore de la trésorerie personnelle disponible.

III Dimension personnelle et capacité à prendre des risques

Le repreneur d’entreprise n’est pas responsable d’un service, aussi étoffé soit-il. Il est responsable de l’entreprise qui lui appartient. À de nombreuses reprises, il fait face à des situations où il est le seul à décider in fine. Malgré tous les conseils qu’il peut solliciter, il lui revient la décision finale, aussi délicate ou difficile soit-elle. Il est important que le repreneur puisse tester sa capacité à prendre des décisions complexes et qui vont faire réagir en face, peut-être mécontenter un partenaire, un client ou un salarié.

Pendant le processus de reprise, de négociation, ce point peut être travaillé, voire simulé, de manière à comprendre comment réagit l’entrepreneur dans des situations de crise où les décisions lui reviennent. Il découvre comment il se sent en situation de risques et ce qu’il doit travailler pour parvenir à être à la fois serein et déterminé.

Par ailleurs, un entrepreneur (et plus encore un repreneur d’entreprise qui investit dans sa propre structure) doit être en mesure de vivre dans une zone de non-confort relatif : l’absence de Pôle emploi en cas d’arrêt de l’activité par exemple. Il doit pouvoir organiser sa vie financière, ainsi que l’aspect psychologique induit, s’il ne peut pas se payer certains mois parce que la trésorerie est insuffisante. Dans ces situations-là, il compensera plus tard.

Mais il n’est pas toujours aisé de pouvoir organiser ses flux financiers personnels avec une petite zone de risque de cette nature. À notre avis, ces sujets peuvent ne pas constituer une barrière à l’entrée, dès l’instant où le dirigeant y est sensibilisé et où il prend des moyens en termes d’accompagnement pour faciliter cette transition.

  • L'approche du repreneur

Les motivations d’un repreneur d’entreprise sont très différentes d’une personne à une autre et intègrent son passé, son âge, sa vision du travail et du salariat en particulier, etc. Une motivation par défaut serait préjudiciable à l’ensemble du projet. Il n’est pas seul dans l’aventure de la reprise: il faut compter avec son entourage, les fournisseurs (qui dépendent peut-être en partie de la vie de leur client !), et bien évidemment en premier lieu les salariés.

La motivation et le degré d’engagement (autre que financier) ont des répercussions sur tous ces micro-univers.

Le repreneur ne peut aborder un projet d’acquisition en imaginant qu’il s’agit uniquement d’un investissement financier comme un autre, à la seule différence que cet investissement lui donne aussi du travail et de la rémunération. Reprendre une entreprise ne s’apparente pas à acheter un bien immobilier et profiter de la rentabilité pour rembourser l’emprunt, dans l’idée ensuite de le revendre et de dégager une plus-value espérée conséquente. De la même manière, un entrepreneur peut être tenté par la reprise pour disposer d’une rémunération immédiatement, tout en créant une entreprise et attendre ainsi «Tranquillement » la date de départ à la retraite !

Une telle attitude présente selon nous deux inconvénients majeurs :

– Tout d’abord, elle ne traduit pas un investissement entier dans le développement de la société acquise. L’importance de la dimension humaine, un facteur clé de la réussite d’une reprise d’entreprise.

Dans ce schéma-là, le repreneur ne porte pas une attention particulière et forte sur ce sujet et son absence de motivation sera identifiée très rapidement par les salariés. Un des éléments moteurs de la motivation a d’ores et déjà disparu !

– Par ailleurs, elle n’est pas celle d’un dirigeant qui déroule un projet responsable et honnête, toujours vis-à-vis des salariés. Au moindre faux pas du dirigeant, ou à la moindre indication de son objectif personnel, il sera dans l’incapacité de mobiliser son équipe et l’environnement humain de l’entreprise deviendra très compliqué à gérer.

Ainsi, la dynamique dans laquelle se situe le repreneur potentiel doit être identifiée avec recul et honnêteté.

Dans certaines situations, l’entrepreneur peut avoir intérêt à différer son projet de reprise pour se laisser le temps de définir un objectif où la motivation personnelle soit bien présente. Elle constituera un ressort sur lequel s’appuyer pendant les temps plus délicats et difficiles de la vie de dirigeant d’entreprise.

Les risques que l’entrepreneur doit accepter puis limiter ne font pas partie des barrières à l’entrée, sauf si sa capacité personnelle ne le permet pas (d’où l’intérêt de se préparer à cette période).


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